Jyothy Labs Story: इस मार्च में, उल्लास कामथ को वह खबर मिली जिसका वह पिछले दशक के बेहतर समय से इंतजार कर रहे थे – जर्मनी की हेंकेल एजी ने अपनी भारतीय सहायक कंपनी को बेचने और भारत से बाहर निकलने के लिए निवेश बैंकरों को नियुक्त किया था, जहां परिचालन शुरू करने के बाद से उसे हर साल पैसा खोना पड़ा था। 1991.
समय बर्बाद करने वालों में से नहीं, कामथ बिना बुलाए हेन्केल के मुख्यालय डसेलडोर्फ पहुंचे। यह भले ही आश्चर्यजनक लगे, लेकिन अब तक दुनिया की तीसरी सबसे बड़ी कंपनी (पी एंड जी और यूनिलीवर के बाद) के शीर्ष अधिकारी उस कंपनी से अच्छी तरह परिचित थे, जिसके साथ कामथ जुड़े थे: 627 करोड़ रुपये की ज्योति लैबोरेटरीज।
Jyothy Labs Story: (मध्यमवर्गीय उद्यमी एम.पी.रामचंद्रन द्वारा स्थापित, ज्योति को उजाला लिक्विड क्लॉथ व्हाइटनर और मैक्सो मॉस्किटो रिपेलेंट्स के निर्माता के रूप में जाना जाता है।)
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Jyothy Labs Story: कामथ, ज्योति के उप प्रबंध निदेशक और रामचंद्रन के दाहिने हाथ, ने गठबंधन बनाने के लिए पिछले 10 वर्षों में डसेलडोर्फ में हेन्केल के प्रबंधन से दो बार मुलाकात की थी और यहां तक कि उनकी भारतीय सहायक कंपनी को खरीदने की पेशकश भी की थी, लेकिन उन्हें मनाने में असफल रहे थे। हालाँकि, इस बार वह बेहतर तरीके से तैयार था। वह कहते हैं, ”मैंने कंपनी पाने के लिए सब कुछ करने की ठान ली थी।”
पांच घंटे की बैठक में, उन्होंने हेंकेल के भारतीय कारोबार में बदलाव लाने की योजना बनाई। उन्होंने कहा, हेंकेल के पास मजबूत ब्रांड थे, लेकिन इसके प्रबंधन और बिक्री बल ने इसे विफल कर दिया था। कराईकल, पांडिचेरी में केवल एक संयंत्र के साथ, इसकी रसद लागत नियंत्रण से बाहर थी। इसके अलावा, हेंकेल इंडिया ने नियमित रूप से अपने ब्रांडों पर छूट दी, जिससे उनका मूल्य कम हो गया।
कामथ और उपस्थित अन्य लोगों के अनुसार, उन्हें इस वादे के साथ धैर्यपूर्वक सुना गया कि कंपनी उनसे संपर्क करेगी। एक सूचीबद्ध कंपनी के रूप में, 22 बिलियन डॉलर की हेंकेल एजी को कुछ प्रक्रियाओं का पालन करना पड़ता था और वे बोली आमंत्रित किए बिना बिक्री प्रक्रिया को शॉर्ट-सर्किट नहीं कर सकते थे।
ऐसा लग रहा था कि मामला यहीं ख़त्म हो जाएगा. फिर भी, तीन महीने से भी कम समय के बाद, और डसेलडोर्फ की एक और यात्रा और कुछ बातचीत के बाद, कामथ एक कठिन बोली युद्ध में प्रवेश किए बिना, सौदे के साथ चले गए। उसने इसे कैसे निकाला? इसका सुराग उन उद्यमशीलता कॉलों में छिपा है जो रामचंद्रन और कामथ ने सौदे के समापन के समय की थीं। हम थोड़ी देर में उस पर आएंगे। सबसे पहले, आइए जानें कि एक दशक में ज्योति-हेन्केल गठजोड़ दो बार कैसे और क्यों रद्द हुआ।
Jyothy Labs Story: द मूरिंग्स
Jyothy Labs Story: यह बताने के लिए बहुत कम था कि ज्योति लैब्स और हेन्केल के रास्ते एक-दूसरे से मिलेंगे। जब इसकी शुरुआत 1992 में भारत में हुई, तो हेंकेल के पास इसके लिए बहुत कुछ था, विश्व स्तर पर प्रसिद्ध ब्रांड जो उन देशों में शीर्ष तीन में शामिल थे, जहां यह संचालित होता था।
भारत को नेविगेट करने में मदद करने के लिए, इसके पास ए.सी. मुथैया के दक्षिणी पेट्रोकेमिकल इंडस्ट्रीज कॉर्पोरेशन (एसपीआईसी) में एक विश्वसनीय संयुक्त उद्यम भागीदार था, जो एम.ए. चिदंबरम समूह का प्रमुख था। एसपीआईसी के लिए, उद्यम ने आगे एकीकरण के रूप में काम किया, क्योंकि इसके रसायनों का उपयोग हेनकेल द्वारा अपने उत्पादों के लिए किया जा सकता था।
Jyothy Labs Story: पूर्व कर्मचारियों का कहना है कि भारतीय बाजार में चुनौतियों को पूरी तरह से समझने में दोनों भागीदारों की विफलता ने उद्यम को शुरू से ही प्रभावित किया। कंपनी की पहली बड़ी गलती पूरे देश की सेवा के लिए कराईकल में एक संयंत्र स्थापित करना था।
यह यूरोप के विपरीत था, जहां हेंकेल नियमित रूप से उत्पादन को आउटसोर्स करता था। भारत में, हेंकेल को इसकी गुणवत्ता के बारे में निश्चित नहीं था, इसलिए इसे एकल पौधा माना गया। परिणाम: रसद लागत इतनी भारी थी कि उन्होंने 10 प्रतिशत मार्जिन मिटा दिया।
Jyothy Labs Story: इसके अलावा, कई संगठनात्मक गड़बड़ियाँ भी थीं। भारतीय प्रबंधकों को मार्केटिंग स्कीम बदलने जैसे छोटे-मोटे सवालों के लिए जर्मनी से मंजूरी का इंतजार करना पड़ता था। इससे परिचालन धीमा और सुस्त हो गया।
इसके अलावा, SPIC से आए कई कर्मचारियों की उपभोक्ता वस्तुओं के विपणन में कोई पृष्ठभूमि नहीं थी। उनका अधिकांश अनुभव उर्वरक बेचने का था। हेन्केल के माता-पिता ने इसे विपणन और विज्ञापन अभियानों को नियंत्रित करने के बहाने के रूप में इस्तेमाल किया और बार-बार भारतीय बाजार को गलत समझा।
उदाहरण के लिए, आरंभिक टेलीविज़न विज्ञापनों में झाइयों वाली मॉडलें थीं। कुछ साल बाद, टैन्ड मॉडल का उपयोग किया गया। एक पूर्व कर्मचारी का कहना है, “भारत में गोरी त्वचा को सुंदरता की निशानी माना जाता है और अगर वे इस पर कायम रहते तो [वे] बहुत बेहतर प्रदर्शन करते।”
Jyothy Labs Story: शायद सबसे महत्वपूर्ण हेन्केल का जमीन से ऊपर तक निर्माण वितरण पर जोर देना था। “पीछे मुड़कर देखने पर, कंपनी को किसी के साथ गठजोड़ करना चाहिए था। एक बार जब बड़े लोगों ने लड़ना शुरू कर दिया, तो हमने खुद को निचोड़ा हुआ पाया, ”एक पूर्व कर्मचारी कहते हैं, हिंदुस्तान यूनिलीवर और पी एंड जी के बीच डिटर्जेंट को लेकर खींचतान का जिक्र करते हुए।
दूसरी ओर, ज्योति ने न केवल हेंकेल इंडिया पर आठ साल तक बढ़त बनाई और एक स्थानीय उद्यम की तरह काम किया, बल्कि केवल सफेद कपड़े पहनने वाले रामचंद्रन भी भारतीय बाजार की सूक्ष्म समझ के साथ आए थे।
Jyothy Labs Story: 1983 में, रामचंद्रन ने बाज़ार में मौजूद व्हाइटनर के बारे में ज़्यादा नहीं सोचा और अपना खुद का फॉर्मूलेशन लाने का फैसला किया। रुपये के साथ. 5,000 रुपये में उन्होंने उजाला उत्पादन के लिए एक छोटी सी फैक्ट्री स्थापित की। उत्पाद को छह महिलाओं की एक टीम द्वारा घर-घर बेचा गया।
बिक्री की इस प्रणाली के परिणामस्वरूप कई उपजाऊ विचार सामने आए जिससे ज्योति को भविष्य में इसके वितरण को आकार देने में मदद मिली। प्रभावी विज्ञापन और कर योजना के साथ मिलकर, कंपनी को तेजी से बढ़ने में मदद मिली। ज्योति में, सभी बिक्री कर्मचारी वंचित परिवारों से आते हैं। कामथ कहते हैं, ”हम चाहते हैं कि जो लोग भूखे हैं वे सफल हों।” एकमात्र शर्त यह है कि वे स्नातक होने चाहिए।
इसके अलावा, प्रतिस्पर्धियों के विपरीत, रामचंद्रन ने यह सुनिश्चित किया है कि दुकानदार को बिक्री का अंतिम बिंदु हमेशा एक ज्योति सेल्समैन द्वारा परोसा जाए। सेल्स स्टाफ की लेटरल हायरिंग पर भी रोक है। ज्योति की 1,800-मजबूत बिक्री शक्ति इसे 1.1 मिलियन आउटलेट तक पहुंच प्रदान करती है, जिससे यह हिंदुस्तान लीवर के लाइफबॉय के बाद सबसे अधिक प्रवेश वाला उत्पाद बन जाता है।
शुरुआती दिनों से ही, रामचंद्रन को विज्ञापन की शक्ति में स्पष्ट विश्वास था। सिचुएशंस एडवरटाइजिंग के अंजन चटर्जी के अनुसार, 1990 के दशक की शुरुआत में डिटर्जेंट युद्ध के दिनों में, उन्होंने भारी विज्ञापन खर्च के साथ उजाला का समर्थन किया था, जो ज्योति के ब्रांडों के लिए विज्ञापन संभालता है। 1997 में जब कंपनी ने रु. बिक्री में 100 करोड़ रु. खर्च हुए. विज्ञापन पर 36 करोड़ रु.
Jyothy Labs Story: तीसरा, ज्योति ने तथाकथित पिछड़े क्षेत्रों में संयंत्र स्थापित करने के लिए टैक्स छूट का प्रभावी लाभ उठाया। जो लोग रामचंद्रन और कामथ दोनों को जानते हैं, उनका कहना है कि उनकी मुलाकात इसी तरह हुई थी। बेंगलुरु में एक चार्टर्ड अकाउंटेंट कामथ की मुलाकात तब हुई जब 1990 में उनका एक दोस्त उजाला डिस्ट्रीब्यूटरशिप के लिए पिच पर गया था।
बैठक के दौरान, कामथ ने ज्योति को टैक्स छूट का लाभ उठाने के लिए पांडिचेरी में एक फैक्ट्री स्थापित करने का सुझाव दिया। तब से, ज्योति की सभी फ़ैक्टरियाँ उन क्षेत्रों में स्थापित की गई हैं जो व्यवसायों को कर प्रोत्साहन प्रदान करते हैं।
रामचंद्रन दो सिद्धांतों के साथ काम करते थे: उन्होंने कभी भी कर्ज पर भरोसा नहीं किया और अपना सारा मुनाफा व्यवसाय में लगा दिया। वह 1998 तक 300 वर्ग फुट, एक बेडरूम वाले घर में रहे। कामथ की कर योजना सलाह स्वर्ग से मन्ना साबित हुई। तीन महीने में, वह बोर्ड में शामिल हो गये और रामचन्द्रन के सबसे भरोसेमंद लेफ्टिनेंट बन गये।
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2000 में, कामथ ने पहली बार प्रस्ताव दिया था कि हेन्केल और ज्योति हेन्केल उत्पादों को बड़े शहरों से आगे ले जाने के लिए वितरण में ताकत का संयोजन करें। हेंकेल ने आपत्ति जताई। अपने वितरण नेटवर्क को अपने से आधे आकार की कंपनी को सौंपने का कोई खास मतलब नहीं था।
फिर 2005 में, जब हेंकेल भारत रु. पर था। राजस्व में 400 करोड़ और ज्योति रु। 200 करोड़ रुपये के गठजोड़ के लिए हेंकेल ने इसी तरह का प्रस्ताव रखा। पहले से ही, शक्तिशाली जर्मन उपभोक्ता सामान कंपनी भारत में अपने भविष्य को लेकर चिंतित होने लगी थी।
लेकिन यहां, एक पेचीदा बिंदु पर बातचीत विफल हो गई: ज्योति ने हेंकेल की मांग के अनुसार बहुमत नियंत्रण छोड़ने से इनकार कर दिया। “एक सफल उद्यमी को अपनी हिस्सेदारी क्यों छोड़नी चाहिए?” रामचन्द्रन पूछते हैं।
लेकिन, दशक के अंत तक, इसके वितरण नेटवर्क की ताकत और प्रभावी कर योजना ज्योति की आय बढ़ाने के लिए पर्याप्त नहीं थी। 2010-11 में 750 करोड़ रुपये के राजस्व पर कर के बाद लाभ 80 करोड़ रुपये पर स्थिर रहा, जबकि ब्याज कर और मूल्यह्रास से पहले की कमाई 5 करोड़ रुपये गिरकर 107 करोड़ रुपये हो गई। मार्जिन आधा प्रतिशत घटकर 13.3 प्रतिशत रह गया।
व्हाइटनर सेगमेंट में 58.3 प्रतिशत वॉल्यूम मार्केटशेयर के साथ, उजाला अपने निकटतम प्रतिद्वंद्वी से दोगुना बड़ा था। फिर भी, ज्योति को ब्रांडों के मजबूत पोर्टफोलियो के बिना अपने प्रमुख ब्रांड को विकसित करने में स्पष्ट रूप से कठिनाई हो रही थी।